Agilität — Geschwindigkeit ist nicht genug

Agile Strategie, Planung und Aktion auf dem Hang

Wenn wir unter uns Geschäftsleuten eine Umfrage durchführen würden, was wäre dann wohl das Wort des Jahres? Sicherlich würde der Begriff „agil“ gut abschneiden. Agilität wird mit Geschwindigkeit in Verbindung gebracht; die Zeit, die es braucht, um eine Idee zu verwirklichen. Agile Planung wird von einem Softwareentwicklungsprozess inspiriert, welcher auch von Dynaplan genutzt wird. Er zeichnet sich durch kürzere Planungszyklen und durch eine Verlagerung der Verantwortung entlang der Hierarchie aus.

Magne Myrtveit
Magne Myrtveit
Gründer
Dynaplan
Ohne die Grundlage einer soliden Strategie kann die agile Planung genauso gut zu einem Instrument werden, welches unsere Fehler beschleunigt.

Um effektiv zu sein, muss agile Planung durch eine agile Strategie gesteuert werden. Es ist Aufgabe des agilen Strategieprozesses, das gewünschte Zielbild zu definieren und die besten Ideen zu identifizieren, um dorthin zu gelangen. Angesichts der VUCA-haften (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) Realität ist unsere beste Option, mehrere mögliche Zukunftsszenarien zu entwickeln, zu analysieren und zu vergleichen, bevor wir mit der konkreten Planung fortfahren. Dynaplans Anspruch ist es, agile Technologien und Arbeitsprozesse anzubieten, welche Kunden in die Lage versetzen, mit hoher Geschwindigkeit und minimalem Aufwand Szenarien zu erstellen. Die Qualität der Szenarioergebnisse ist uns äußerst wichtig, genauso wie die Flexibilität hinsichtlich der strategischen Fragestellungen, die unsere Kunden mithilfe unserer Lösungen adressieren können.

Die Strategieentwicklung ist Ursprung der größten Ideen aber auch der größten Fehler und gibt somit das anzustrebende Ziel der agilen Planung vor. Geschwindigkeit ist nicht alles; ohne die Grundlage einer soliden Strategie kann die agile Planung genauso gut zu einem Instrument werden, welches unsere Fehler beschleunigt.

Auch über den Geschäftskontext hinaus kann die Beziehung zwischen agiler Strategieentwicklung und agiler Planung kritisch sein. Im Norden ist der Winter die Zeit für Aktivitäten auf Eis und im Schnee. Falls Sie gern abseits der Piste Ski fahren, werden Sie wissen, dass es nicht ausreicht, Ihren Weg von einem zum nächsten Hindernis mit hoher Geschwindigkeit zu planen. Um Risiken abwägen zu können, müssen Sie zuerst den gesamten Berg inspizieren, um eine umfassende strategische Route bestimmen zu können, welche Sie sicher von oben nach unten führt.

Agilität an sich ist kaum aussagekräftig; sie muss mit dem Gegenstand oder der Aktivität assoziiert sein, die wir beurteilen wollen. In der Welt der Skifahrer ist Agilität auf drei Ebenen notwendig:

Agilität in der Welt der Skifahrer

  • Die agile Strategieentwicklung nutzt die Szenario-Planung, um die beste Route für die Abfahrt zu identifizieren.
  • Agile Planung ist ein fortlaufender Prozess, bei dem es darum geht, die unmittelbar bevorstehenden Herausforderungen zu beurteilen.
  • Agiles Handeln oder Agieren findet statt, wenn die physischen und mentalen Fähigkeiten des Skifahrers durch sich plötzlich ändernde Naturgewalten auf die Probe gestellt werden.

In einem geschäftlichen Kontext bedeutet dies, dass Agilität sich auf die Art und Weise, wie wir Strategie, Planung und Betrieb umsetzen, auswirkt. Auf der strategischen Ebene braucht es einen schlanken Szenarioprozess, welcher Alternativen entwickelt, hinterfragt und vergleicht, die sich nicht nur auf Best-Case-Szenarien und das wahrscheinlichste Szenario beschränkt. Planungs-und Budgetierungszyklen werden verkürzt, um sich stärker auf aktuelle Herausforderungen anstatt auf langfristige Pläne zu konzentrieren, da Letztere wahrscheinlich schon veraltet sind bevor sie überhaupt zum Einsatz kommen. Im Betrieb bedeutet Agilität, dass die Organisation und ihre verschiedenen Funktionen flexibel, kompetet und befähigt sein müssen, um Herausforderungen im Zusammenhang mit der Produktion und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen auf kontinuierlicher Basis zu erkennen und anzugehen.

Der Zeithorizont für die drei Agilitätsebenen variiert von Bereich zu Bereich. Für die Softwareentwicklung kann der strategische Horizont von einigen Monaten bis zu mehreren Jahren reichen. Bei SCRUM, einem beliebten agilen Planungsprozess im Softwareentwicklung, beträgt der Planungshorizont 2- 4 Wochen. Auf operativer Ebene verläuft die agile Softwareentwicklung in jedem Planungszyklus schrittweise und vergleicht täglich den tatsächlichen Fortschritt mit dem Plan.

Agilität im geschäftlichen Kontext

Für die Finanzplanung und die Personalplanung können mehrere parallele strategische Horizonte hilfreich sein, beispielsweise strategische Ausblicke auf ein Jahr und auf vier Jahre. Der Planungshorizont, der sich traditionell ein Haushaltsjahr erstreckt, wird in agilen Organisationen auf vierteljährliche oder sogar monatliche Planungszyklen reduziert, wobei ein Ansatz mit schlanker rollierender Prognose verwendet wird, um die Brücke von einem zum nächsten Zyklus zu schlagen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Grad der Agilität sowohl Körper (persönlich als auch organisatorisch) als auch Prozesse beschreiben kann. In einer Welt, in der Veränderung die Norm ist, ist Agilität gefragt - nicht nur in Bezug auf die Geschwindigkeit, sondern auch in Bezug auf die Fähigkeit, das Timing, das Gleichgewicht und die kontinuierlichen Anpassungen zu meistern, welche nötig sind, um unsere Ziele zu erreichen. Insbesondere ist es wichtig, das S in der strategischen Planung nicht zu vernachlässigen. Die richtige Strategie zu finden, ist der wichtigste Stellhebel für jedes Vorhaben, das wir angehen.

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